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風險管理的四大原則

  作業風險管理大致包括作業風險管理之原則、程序、工具及技術,借以如何運用建立之資訊作判斷及決策,同時協助識別風險,做好事先預防及事后預防工作,以減少危害之發生率及危害發生后之損失,進而增進計劃完成之績效。與作業風險管理有關之所有行動,都蘊含下列四項原則。這些經常被采用的原則,可在各種計畫與作業進行前、進行中或進行后適用。
 
  (一)不接受非必要的風險
 
  「非必要性風險」是指該風險并未帶來對等之實質利益或潛在獲利機會。一般而言,沒有組織會愚昧到去接受非必要風險,但如果非必要危險未被偵測,組織就有可能接受非必要的風險。非必要的風險不會伴隨等量的利益,所有組織任務,以及我們每日例行工作,均涉及風險,而任何活動都需要對其危險因素與風險,有一基本認識并做適當控制。對于達成任務之最符合邏輯的決策選擇,即是那些可滿足所有作業要求,并且使人力與資源面臨最低可接受風險的決策。
 
  作業風險管理提供工具方法,決定何種風險層級是非必要的。反之,本原則之類推是「接受必要性風險」,以成功的完成工作或計劃。亦即,選擇通往目的地之最低威脅入口,而非最直接路線,即可避免非必要的風險。
 
  (二)在適當的決策階層決策
 
  層級適當之風險決策可建立明確的可靠性,對于計劃之成功或失敗具有影響力,因此必須納入風險決策程序之考量。雖然每個人都可做風險決策,但由適當層級決定,始可分配資源以降低或消除風險,并執行控制監督。所有各階層之領導者,必須確保其屬下明了他們可承受之風險多寡,以及何時應將決策呈報至較高階級。
 
  大體而言,負責執行任務或工作之領導者或個人通常是被授權去接受計畫作業之典型層級,但被要求當其本身之控制權限無法降低風險至可接受程度時,例如任務成效之喪失,或是物資之自然損耗,此時應將決策呈報至更高一階級之領導系統。在適當的決策階層決策即是將風險交由最適當層級決定以建立明確的責任。例如車諾比爾研究人員自行更換標準作業程序(SOP),最后造成災難,既為不適當的決策階決策。
 
  以下幾個因素可協助領導者決定其決策系統的層級:
 
  誰將回答災難事件?
 
  誰對于風險的整體損益最具洞察力?
 
  現場誰最資深?
 
  誰擁有減輕風險的資源?
 
  那一階層是最合理之作業層級?
 
  在其他的事件上,那一層級負責該類事件之決策?
 
  (三)當利益遠大于損失時接受風險
 
  所有已識別之利益應該與所有已識別之成本互相比較,這種權衡風險與利益的程序,將有助于達到各組織最高之作業能力。利益須與付出代價作衡量,金錢可使用數字衡量,而人身則可使用等級衡量。當可清楚確知利益之總和將高于成本之總和時,則即使是高度風險的計畫,亦可以施行。如果衡量結果利益并未超過損失,則不接受風險。但如果衡量結果利益與損失相比只超過一點時,則須由決策階層自己判斷。
 
  當一組織不再承擔風險時,必將形成官僚作風。韋伯(Webster)字典定義「官僚作風」為:「當一行政系統缺乏啟發和彈性作業,不顧人們的需要和大眾的意見,而且傾向于逢迎拍馬或是采用繁文褥節的程序」。為維持一卓越、承擔風險的組織總是一項挑戰,成本與利益之輕重權衡,須為一種客觀程序,且這項權衡之結果最終必須由適當之決策階級來作決定,善用作業風險管理可達成此目標。
 
  根據美國空軍二號(Air Force 2)案例,副總統專機空軍二號將于60天后除役,但右發動機使用時限到期,依技令(Technical orders)規定需更換右發動機,更換新的發動機金額為美金一千萬元。然而運用作業風險管理評估之后顯示:1.右發動機仍可靠;2.雙發動機失效的機率為1/1,000,000。經評估符合利益遠大于損失,所以美空軍選擇接受風險,并嚴密監控右發動機的使用情況。美空軍認為依據這樣的評估結果,如果最后還是決定更換發動機,那么這個更換行動的目的是保護修護官而非副總統,所以不更換的決策完全符合作業風險管理的第三原則:「當利益遠大于損失時接受風險」。
 
  (四)將作業風險管理整合入所有階層之作業與計劃中
 
  以往的作業模式是等到有失控發生之后,才被動地將作業程序與以補強。然而作業風險管理的作業模式卻讓我們早已預期有失控發生的可能,且在作業程序內加入對于失控的控制,這是一種預防且主動的作為,所以必須將作業風險管理完全地整合入所有階層之作業與計劃中,方能有效應用作業風險管理將風險控制整合入作業程序中。由于風險在作業的前置計劃階段較容易作系列評估與管理,因此及早將作業風險管理納入規畫程序予以整合,可提供決策者最大機會以應用作業風險管理原則。除此之外,必須提供檢討回應以有助于未來之任務或活動。

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