返回首頁 中國管理會計網

有效的預算管理是成功的關鍵要素!

  當人們提起預算時,你有沒有聽說過以下說法:
 
  「這不是我的工作,是財務的工作」;
 
  「這只是數字游戲,只需要在今年數字基礎上加上增長率就得了」;
 
  「做預算沒什么意義,商業環境不斷地改變,當預算完成了,情況又有變化了」;
 
  「做預算不就是搶奪資源的時刻,開會的時候把聲量提高就能搶到多一點資源」;
 
  「把錢花掉,不然明年就沒有了」......
 
  如果你曾聽說過,那恭喜你,至少你的組織有執行預算工作。但是這些說法,有些甚至不意外地來自于執行預算工作的領導高層們,顯示了由于預算并沒有被「有效」執行,因此出現了對預算工作的誤解。對組織而言,執行毫無作用的預算管理比完全沒有執行預算管理傷害更大。畢竟預算工作需要耗費員工大量時間和心思,造成許多機會成本的喪失。
 
  如何有效進行制作預算的工作?在此篇文章中,我們會針對「如何執行」,而不是「需要什么」來進行討論。毋庸置疑地許多技術上的條件,例如適當的人才,可靠且易于使用的預算整合系統等等是決定成功執行的要素,但相對而言是比較容易尋找并處理的問題。更加迫切,也可能是難度更高的,是有效執行的方法。以下我以管理學的角度提出四個關鍵成功要素。
 
  對應年度商業計劃的預算
 
  首先,預算必須對應年度商業計劃。商業計劃列出來年的商業策略,一般是由銷售和市場部團隊主導制定而成。預算是包含營業額及盈利的財務目標,主要由財務部門主導。制作商業計劃的主要目的是為了增加營業額,市場份額,最終將營業利潤最大化。一份好的預算案展現了商業策略轉化成營業額和利潤的路線圖。一個沒有量化的商業計劃書只是張貼口號,而一個沒有質化行動計劃的預算案充其量只能說是一張毫無邏輯的數字表。
 
  商業計劃和預算是不可分割的。當職能部門主管在為來年設定策略,必須了解到他們打算取得什么結果,需要什么資源來獲得結果,這個結果能帶來怎么樣的價值,以及從短期和長期來看是否值得投入這樣的資源來達成預期的結果。只有在商業計劃和預算整合在一起的情況下,商業策略的討論才有意義。
 
  不僅如此。在一般的情況下,銷售和市場團隊所設定策略是以銷售額為核心焦點。其它部門必須在產品研發、物流渠道、科技等等跟進支援,這些工作同樣地也涉及資源和財務計劃。由此可以看得出預算工作眾志成城的復雜度,如果沒有所有人的助力,預算就無法和商業計劃連結在一起。
 
  高層奠定正確基調
 
  這是一個價值觀的問題。領導者必須相信預算管理所能帶給組織的價值,并引領員工專注執行。這個基調必須來自于高層,首席執行官,執行董事或總經理,縱使他們并不是親身主導整個預算工作的人。領導者對預算工作的偏見會傳輸給員工,使其造成對預算工作的誤解。
 
  有一些人可能會說就算沒有認真看待預算工作,也不是什么大不了的事情。就算沒有有效執行預算工作又有可能產生什么結果呢?也許數字未能反映預測情況,也許就是不夠錢來支援項目,又或許因為沒能完成指標所以無法獲得可觀的獎金。但這些聽起來沒什么可怕。那如果是這樣的情況又如何:就因為我們沒有認真預估產品組合銷售情況,把不正確的需求預測提交給生產部,造成過于異常的產量差異(資源浪費),存貨過剩(高倉儲費用),和存貨短缺(傷害顧客滿意度);因為我們在執行極為重要的項目工作因為沒有評估足夠的人力資源,結果無可避免地必須加重已經忙得不可開交的員工的工作量,進而影響員工的士氣及敬業度(人才流失),甚至影響項目的成功率(營業額及費用的損失)。這樣聽起來又如何?如果我們知道反映在預算的任何數據將會產生連鎖反應,影響業務的永續性,那就能了解到預算工作不是兒戲。
 
  隨著組織的壯大,預算協作工作的難度也會加大,發生實際業務和預算不同軸的概率也會增加。對于在世界各地設立許多事業部的多元化聯合企業或集團公司尤其更是如此,各個事業部領導們忽視對方事業部的利益的情況比比皆是。高層領導見到這種情況的發生必須盡早作出反應,及時調整組織,往正確的方向前進。
 
  有效的溝通
 
  從以上的兩點來看,可以發現有效溝通扮演的重要性。
 
  奠定正確基調需要由上至下的溝通。
 
  部門與部門間的協作確保商業計劃和預算的對應需要有效的溝通技能,有時甚至是談判技巧。
 
  在這里我想把焦點放在另外一個角度上:針對對的事情要毫無畏懼的進行有效溝通。在任何討論預算的會議上,遇到來自不同的人的質詢和挑戰是無可避免的事。上級管理層會強迫你提高銷售預算,降低更多費用,或給予你的組織更多的費用投入卻要求更高的投資報酬率。如果認為要求不實際,使用可以依據的事實和數據勇于表達你的異議和觀點,就算最終嘗試無法成功也無所謂。對于針對預算擁有最終決策權的經理們這點尤其更加重要。
 
  一個務實的預算案必須呈現的是一個需要比一般花更多心思且可以達成的目標(需要跳一下才能摘到果實),但不能是完全不現實的。在眾多跨國企業中,有許多參與預算討論的主要成員來自于不同國家和背景,找一個具有深化國際觀的人來主持會議幾乎不可能。處于凝聽方的高層人士需要對當地議題持有一定的敏感度和開放的態度,而處于敘述方的當地代表必須要使用市場動態、行業統計和商業數據來論證自己的立場,最終達成一個雙方都同意的結論。一個務實并與員工激勵計劃掛鉤的預算案給予了團隊明確的行動指標。不現實的預算只會打擊員工的士氣,因此必須做有效的溝通。
 
  建立問責制
 
  沒有建立問責制的預算工作是沒有意義的。一個人可以設定一個崇高的目標,但如果沒有胡蘿卜和棍棒的獎懲機制,人們不太可能認真朝往既定的方向前進,甚至有可能產生抵抗心態,最終將其束之高閣。這就好像在相關利益人士前展示最好的一面,卻只是一個海市蜃樓,永遠不會實現。這是人類的本性。誰愿意在沒有獎勵制度下做更多的工作?誰在了解到自己的獎勵和那些做得更少,甚至是做失敗的員工沒有任何差異,還愿意做更多的工作?預算工作成為一個奉承上級的活動,在沒有問責制的情況下,完全不可能被認真看待。
 
  雖然問責制在有效預算工作中扮演著關鍵的角色,但也必須要小心處理。一般預算的制定是以一年為單位,我們不能因為指標未達成便輕易下結論,認定是員工的失敗。如同經濟學中有系統性風險和非系統性風險,完成預算也有可控和不可控的風險。我們更需要做的是持續不斷的追蹤進展,檢視我們工作任務順利或者不順利的主要因素,以利于我們在預算年末分析失敗的根源,最終才判定責任的歸屬。
 
  在使用獎勵機制來驅動預算的達標時,要注意指標的設立必須要同時包含公司和個人的指標。設定個人目標及方針的目的是為了讓員工指標性地了解到他能為達成預算的直接工作任務,并予以執行。而公司目標及方針的設立主旨在于建立認知強調公司作為一個整體需要工作的方向,一般建立在更大的指標,未必和個人努力有直接關聯。舉例來說,一位客服部門的員工的指標可以以一年客戶投訴量和當年營業額的完成率來設定。前者為直接關聯的個人指標,后者為間接關聯的公司指標。兩個指標的比重根據不同企業而有所不同。把公司目標涵蓋進來,員工會牢記公司運營的最終目的,在討論業務出現僵局的時候學會分辨優先次序并做出對公司最好的決定。從這個觀點而言,可以達成目標的一致性。
 
  單單只有執行預算機制是不夠的。如何有效地使它發揮作用將在團隊執行力和生產力方面使你的組織有別于其他企業。

掃描左側二維碼,關注中國管理會計網官方微信

快捷的資訊入口、前沿的知識匯總、CMA官方授權培訓機構

最新文章
辽宁十一选五开奖查询结果