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中美企業全面預算管理的差距

全面預算是企業加強集權管理,實現集團公司對分子公司內部控制的重要手段,并被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實際工作中,預算管理特別是全面預算管理的推進卻是困難重重,很少聽到國內有典型的成功案例,這項工作往往成為企業管理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜,最終難免失敗的結局。筆者根據多年開展全面預算管理的經驗教訓,通過實地考察美國知名企業全面預算管理的成功經驗,分析兩國企業在文化、體制、機制及管理思想等方面反映出的差異,試圖找到中國企業全面預算管理的癥結所在,并據此為這種先進管理思想在中國的應用提出幾點建議和心得,供大家參考。
 
中美企業全面預算管理存在的差距
 
中美兩國企業的全面預算管理的差距,主要體現在管理體制、企業文化、信息化手段等方面。
 
首先,由于管理體制不同,美國企業的預算目標是“單一化”的,即股東權益的增值,表現形式有EVA(經濟增加值)、EPS(每股收益)、股票價格等等。而國內企業的預算目標則是“多元化”的,包括規模、利潤、保值增值、效績評價,以及其它一些非經濟指標。其中規模、利潤等指標難以反映企業財務狀況全貌,片面追求單一指標可能損害企業整體財務狀況和長遠經濟利益。保值增值、效績評價雖然與單一指標相比更加科學,但由于缺乏資本市場的依托和驗證,也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業經營無關的非經濟指標與股東權益**化存在矛盾,這在美國預算管理中是不曾考慮和涉及的問題。預算目標的多元化與目標之間的內在矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂,使預算失去方向。
 
例如,朗訊公司的銷售收入從三年前的60億美元降至現在的10億美元左右,充分體現了美國企業預算目標的“單一化”,就是股東權益的增值,或者說是每股收益和股票價格,而不是規模與利潤兼顧。再如,RRDONLLEY公司(美國**印刷公司)的做法更具代表性,當企業收益指標下滑,達不到資本市場期望時,公司將視情況采取以下措施:縮減費用開支(停止出差)、減少投資規模、裁員(先裁中層管理人員,然后是基層員工和高管人員)、關閉虧損企業和項目等。
 
其次,同樣由于管理體制原因,國內企業集團公司下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤,而美國企業的預算目標是企業資源分配的主要依據。這就造成集團企業在制定預算目標時偏于保守,而美國企業為爭取獲得更多的資源,在制定預算目標時態度積極,往往能夠提出先進的預算目標。
 
第三,預算管理作為企業的一種內部控制手段,需要有企業文化的支撐才能取得理想效果,而美國大企業一般都非常注意對企業文化的培植,在此基礎之上推行預算管理等新的內部控制思想。
 
第四,ERP系統,特別是財務集中管理系統,是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。缺少集團財務集中管理系統,將對集團公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成影響,信息的及時性和完整性無法保證。美國大企業在ERP系統的規劃和建設上有很多成功經驗值得我們學習和借鑒。
 
為什么要實行全面預算管理
 
在推行全面預算管理過程中,許多企業提出這樣的疑問:實行全面預算到底給企業帶來什么好處?集團實行全面預算管理的目的到底是會么?……從總體上講全面預算管理是實現企業戰略意圖和資源合理配置的有效手段。通過對美國及國內企業的研究發現,預算管理通常有以下具體目的:①控制企業關鍵經營指標(國內:收入、利潤;美國:EPS)。預算控制可分為三個階段,即事前編制、事中控制、事后分析考核,是對企業生產經營的全過程控制。②降低成本。通過預算管理,目標成本的思想自然引入成本控制環節,實行預算管理見效最快的就是對成本的控制。③實現資金集中管理。通過預算管理可以實現集團的資金集中,將銀行利潤留在集團內部。④為資產重組提供基礎和手段(集團不同產業板塊的銷售集中管理、集團范圍內原材料集中采購等)。
 
如何制定預算目標
 
集團與企業如何制定自身的戰略目標是開展預算工作的一個難題,具體有以下兩方面表現:一是企業自身制定的目標偏于保守,與集團公司要求差距較大,溝通起來有困難;二是由于掌握信息不對稱造成指標制定缺乏合理依據,企業“苦樂不均”,即有的企業指標訂得過高,有的又太低。預算指標與實際情況相脫節,造成預算整體失真,在企業生產經營活動中缺乏實際指導作用。
 
制定合理預算目標的關鍵因素。
 
(1)預算目標的制定要依托企業戰略(包括集團與企業兩個層面)
美國大企業中都是先有企業戰略,再有預算目標。預算目標是企業戰略目標的分解和細化,是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。換言之,沒有企業戰略,全面預算就會失去方向,失去存在的價值和意義。
 
(2)企業要建立戰略研究機制
美國企業的董事會一般都設置高水平的戰略研究規劃部門,由CHIEFECONOMIST(首席經濟學家)負責組織內外部研究力量,作為董事會的智囊,分析企業所處的生存環境,包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容,并據此制定企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面策略及3至5年的發展規劃。與經營層相比,董事會研究企業的角度更側重于宏觀和行業分析,所投入的人力和財力更大,掌握的信息詳實、全面,研究的結果可信度很高。董事會基于這樣一種研究成果制定的預算目標往往比較貼近實際,具有一定的先進性和前瞻性。
 
(3)企業要建立“可承受的業務構架”(Affordable Business Structure)
企業建立“可承受的業務構架”實際上是企業經營中的一種觀念轉變,這種轉變對企業制定積極的預算目標具有促進作用。所謂“可承受的業務構架”,是指企業存在的最終目的是為股東掙錢,實現股東權益增值,否則就失去存在的意義。要實現這一目標,企業必須在消費者可承受的價格下,提供消費者滿意的服務和產品,并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業實際上是在股東和消費者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規模,要求既定的投資回報水平,消費者支付可承受的價格水平,要求一定的產品質量和性能,這些因素對企業來說都是剛性和不可變的,企業能做的是在滿足這些剛性條件下,改變自身的經營規模和成本費用,以同時滿足股東和消費者的利益。這種建立“可承受的業務構架”的思維模式為企業制定預算目標提出了指導思想,即股東要求的投資回報水平是對企業的剛性要求,企業沒有討價還價的余地,企業不能達到這一目標,經營者或是企業自身就會被淘汰出局,企業必須積極調整自身的生產經營策略,調整規模,降低成本費用,主動適應股東和市場的客觀需求。
 
(4)“杠桿法”的廣泛使用
美國大企業的董事會在制定預算目標和審查預算時,通常使用“杠桿法”,即參照同行業各項經營指標的平均或先進水平,在考慮企業的行業競爭策略的基礎上,合理確定企業的預算目標。美國企業采用此種方法的原因有二:一是保持企業的行業競爭優勢,培植核心競爭力;二是解決董事會在制定預算目標和審查預算過程中的信息不對稱問題。道理很簡單,企業經營者身處企業經營一線,掌握信息遠比董事會深入詳細,為防止企業經營者故意低報預算目標,董事會必須側重于企業整體發展戰略以及行業信息等宏觀面的研究和分析,利用行業杠桿確定合理的預算目標。
 
(5)資源分配要以預算目標為依據
許多美國企業在制定預算目標時往往高估預算目標,與國內企業低報預算目標正好相反。究其原因,原來在美國,預算目標是與企業的資源分配緊密聯系的,企業能獲得多少資源取決于是否具有快速發展的預算目標,董事會是否認可這一目標。高速增長的預算目標往往具有增量資本性支出預算作為支撐,一旦獲得批準就意味著企業將獲得更多的資源投入。而國內多數企業的現實情況是,資源分配與預算目標沒有直接聯系,企業在制定預算目標時的積極性沒有被充分調動,預算目標偏于保守,先進性和前瞻性不足。
 
(6)集團公司審批預算目標的觀念要走出誤區
由于企業的經營和生存環境錯綜復雜,制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的,所以要精確制定企業預算目標,做到百分之百的公平合理是不現實的。對具體企業來講,目標定高了或是定低了都是不可避免的。集團作為全面預算管理主體和預算目標的審批者,應該注意以下兩方面的觀念轉變:一是追求預算目標百分之百的準確沒有意義,預算工作的努力方向是,預算目標的制定必須經過科學系統的決策程序,采用先進的研究分析方法,符合集團的整體戰略部署,這樣形成的預算目標就具體企業而言不一定百分之百準確和公平,但從長期和大多數企業看是一種科學、合理和不斷貼近實際的預算目標。二是管理和控制本身是一種藝術,全面預算作為一種控制手段,并不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上(收入、利潤),而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。預算目標定低了沒關系,只要集團的整體戰略目標得以實現,企業的經營沒有超過出資人可以接受和容忍的范圍,集團作為預算管理者應該給企業一定的自主空間,以調動經營者的潛力和積極性。
 
如何提高銷售預算的準確性
 
銷售預算是全面預算的起點,企業對銷售預測不準,就會導致整個預算失真,預算難以成為企業日常生產經營活動的標準和目標,企業對編制和執行預算失去信心,進而認為企業無法實行預算管理。
 
編好銷售預算的關鍵因素。
 
(1)轉變企業觀念是編好銷售預算的前提
 
銷售預算編不準,實際上反映了企業銷售管理職能的弱化或缺失,反映了企業**層對市場缺乏科學系統的分析和判斷,面對變化多端的市場缺乏敏銳的判斷力和果斷的決策能力。換言之,企業整體決策水平不高是導致銷售預測不準的主要原因,由此可以看出,預算管理是整個企業參與的管理,而并非財務部門一家的事情,在銷售預算這個環節起關鍵作用的是企業銷售管理部門和企業決策層,財務人員在決策過程中只起到輔助支持作用。只有銷售管理職能完善了,企業決策層的決策水平提高了,企業才能真正把握住市場。
 
(2)加強銷售管理職能,是編好銷售預算的關鍵。通過朗訊公司編制銷售預算的經驗發現,美國大企業在編制銷售預算中起主導作用的不是計劃、銷售或是財務部門,而是獨立設置的銷售管理部門。銷售管理的主要職責包括,批準合同、制定價格、確定信用政策、銷售預測、編制銷售預算等等。這種通過加強銷售管理工作,采用先進分析方法,結合企業戰略目標得出的銷售預測數據更加令人信服,從長期看準確率較高。
 
預算管理作為企業內部控制的主要手段和工具,在企業管理中起到牽頭和抓總作用,集團總部應對子公司嚴密的集權控制。預算的剛性是預算管理的靈魂,預算目標下達后,主要預算指標就不能再調整,即使調整也只能向上調整。當然,也有分權管理的模式(例如GE),將目標制定和調整的權利下放企業經營者,設計的初衷是**限度地發揮經營者潛力,調動員工的積極性,達到“無為而治”的**管理境界。這種管理模式的成功有兩個前提:一是集團擁有發達的ERP信息系統;二是企業具有深厚的企業文化基礎,員工對這一管理理念的認同程度很高。個人以為,美國企業中實行集權管理的成功企業更值得國內集團企業借鑒。
 
通過學習美國企業先進的全面預算管理經驗,筆者對國內集團企業的全面預算管理提出如下建議:
一、建立法人治理結構,從集團和企業兩個層面實現觀念轉變,培育企業文化,為集團公司各項戰略意圖的實現做好體制、機制和文化等方面的準備。
二、加強集團和企業兩個層面的戰略研究,只有正確的企業戰略才能為集團的全面預算工作指明方向。
三、增強全面預算工作的目的性,鼓勵企業建立個性化的全面預算管理模式,全面預算管理在不同時期對不同企業的側重點應有所不同,這樣才能突出集團在不同階段的戰略意圖,才能更加符合不同企業的實際需要,有針對性地解決問題。
四、加強企業預算管理基礎工作,制訂統一的集團產品代碼、材料代碼以及產品定額手冊,建立企業歷史數據庫,為制定企業預算目標、審核企業全面預算提供依據。
五、加快集團財務管理信息化進程,完善集團全面預算管理軟件,保證集團預算管理思想和管理制度得以實現,促進全面預算管理工作的不斷深化。
六、盡快建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制,短期激勵與長期激勵相結合,提高企業對預算工作的重視程度,使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則。

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