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如何有效實施崗位薪點工資制

  崗位薪點工資制是通過崗位勞動評價要素,以崗位為對象,以效益為基礎,以完善的考核制度為保障,按崗位類別、工作責任、勞動強度、勞動復雜程度、勞動條件作為崗位評價因素來確定員工的薪點標準,職工的報酬用薪點標準和點值的乘積來確定的一種工資制度。
 
  一、崗位薪點工資制的實施
 
  第一,按“滿負荷,高效率”的要求科學地設置組織機構和崗位,根據各崗位的工作責任、工作能力要求、工作強度、工作環境條件等因素,通過調查了解、參照、比較,并以定性分析、定量比較的形式設置崗位崗級。
 
  第二,按各崗位所承擔的責任和勞動貢獻等因素,將崗位劃分為五個層次區域,即決策層,高級管理層,中級管理層,初級管理、主要生產崗位層,作業層。
 
  第三,以崗級為基礎,設置若干個薪點等級,各薪點等級之間按一定等比系數排列。對各崗位層次區域的崗位設置相應的薪點標準區間,下一層次高崗級的高薪點標準不得超過上一層次低崗級的高薪點標準。第四,崗位薪點工資制點值根據單位生產任務、經濟效益及工資總額計劃進行測算確定,并隨經濟效益的好壞上下浮動。第五,崗位薪點工資額按以下公式計算:崗位薪點工資額 = 點值×崗位薪點標準。
 
  二、崗位薪點工資制的優點
 
  第一,以崗位為基礎,以業績和能力為導向,遵循按勞分配和效率優先、兼顧公平的原則,體現崗位勞動差別,合理、適度拉開各類人員工資收入分配差距,打破資歷、身份的界限。
 
  第二,實行以崗定級,一崗多薪,即一個崗級對應幾個工資等級,相鄰崗級的工資等級相互交叉,崗位級別與工資等級不是一一對應關系,通過同一崗級內的工資等級進行年度考核增減薪,認可和實現在同一崗級上不同員工的能力和經驗的差異。
 
  第三,通過崗薪薪點點值將職工利益與企業利益緊密掛鉤,必然會促使職工積極主動地關心企業的生產經營狀況,實現個體目標與企業目標的有機統一。第四,針對行業特點,薪酬設計向生產經營、管理責任重和知識密集崗位傾斜,促進核心骨干人員對企業的成就感和歸屬感,有利于培養、激勵、留住人才。
 
  三、實施過程中存在的問題
 
  第一,崗位薪點工資標準過低,級差小,工資的導向作用難以體現,工資的激勵作用難以發揮。
 
  第二,現行的崗位薪點工資水平占工資總額比重小,相反獎金占的比例卻很大,而且獎金的分配缺乏相應的制度規范,必然削弱了崗位薪點工資應有的激勵作用。
 
  第三,有些企業在實行崗位績效工資制初期做過崗位分析,但“一稿定終身”,企業并沒有根據企業的變化來重新進行崗位分析、修訂崗位職責的內容,造成崗位職責的內容與實際工作不相符合。
 
  第四,崗位薪點工資制在年度考核過程中,雖然有一套考核標準,但考核內容太過原則化,并不能真正考核員工的工作業績,很多時候考核都由**憑自己的主觀判斷決定。為了達到大家都有升薪的機會,往往采用“輪流坐莊”的方式,達不到真正考核的目的。
 
  第五,現行的崗薪工資制考慮了崗位和業績,但是缺乏對職工本身的考慮,即對勝任人的資格和職工的工作過程考慮不足。第六,對于一些老企業來說,由于用工機制復雜,部分崗位的工資水平和市場脫節,可能會引起內部分配不公平,特別是一些社會通用性工種,干的是簡單的活,拿的是和主要崗位相差不多的薪酬水平。
 
  四、如何有效實施崗位薪點工資制
 
  第一,完善崗位評價機制,應對崗位內容變動。當組織機構及崗位變化時,要根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣重新確定崗級。**能建立一個崗位職責審核制度,每隔一定時期,對所有正在使用的崗位職責進行一次梳理,及時發現問題,處理問題。
 
  第二,結合績效考核機制,形成科學有效的考核體系。考核不能“臨時抱佛腳”,應結合企業定期績效考核機制,注重每月或每季的測評、打分,采用自評、互評和**評定相結合的方式,以此作為年終考核升薪的依據。考核應公開、公正、公平,決不能“走過場”,不然,崗位薪點工資制的實施將會失去真正意義。
 
  第三,提高崗位薪點工資在企業工資總額中的比重。應根據企業的行業特點,適當調整崗位工資標準占工資總額的比重,從而讓崗位薪點工資制真正發揮其作用,而不僅僅只是一個擺設。要轉變觀念,由以前的依靠獎金為主,轉變為依靠個人的工作績效而核發的崗位薪點工資為主。
 
  第四,崗位薪點工資應與專業技能素質掛鉤。如取得中、高級職稱或技能等級的員工,可按標準提高一個等級的崗位薪點工資水平,激發員工鉆研技術業務的自覺性,對提高企業職工整體素質可起到推進作用。
 
  第五,合理確定社會通用性工種的薪酬水平。社會通用性工種的薪酬一般按當地勞動力市場公布的工資標準執行。避免出現由于內部不公平而產生的影響士氣的情況。第六,建立薪點調整的動態管理機制。在大型企業,管理者需要面對大量的崗位調整,復雜而又繁瑣,必須建立一套行之有效的管理機制,理順流程,簡化手續,可利用計算機開發應用軟件輔助管理。

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